• carolinecantel

Le bonheur au travail



On a beaucoup entendu parler des Happyness Chief Officer ces dernières années (il semble que le soufflé soit un peu retombé depuis). Comme si une personne pouvait être responsable du bonheur de tous les autres ! Quelle pression ! L’idée est intéressante, mais il faut aller bien au-delà !


Je me suis intéressée à l’ouvrage écrit par Céline Alvarez «Les lois naturelles de l’enfant». Evidemment, le rapport avec le travail à temps partagé ne saute pas aux yeux immédiatement.


J’ai retenu notamment qu’animer un groupe de 25 enfants (en moyenne), représente une charge conséquente pour l’institutrice ou l’instituteur. Il faut être attentif et disponible pour tous. Tous peuvent au même moment se tourner vers vous et être dans l’attente, le besoin, d’obtenir une réponse. Evidemment, on parle d’enfants. Mais réfléchissez 2 minutes : n’y a-t-il pas des périodes ou plusieurs de vos salariés vous sollicitent simultanément, pour régler un problème, obtenir une réponse, vérifier une information, valider une décision ? Ok, ça n’est peut-être pas le quotidien. Mais ce sont néanmoins des situations qui se produisent.


Céline Alvarez propose donc (entre autres pour cette raison, mais pas seulement, je vous fais grâce de son expérience au sein de l’Education Nationale) de rendre le groupe autonome. De proposer aux plus grands de s’occuper des plus petits, de les responsabiliser. Aux plus petits de s’entraider. L’expérience qu’elle a mené montre que la pression repose moins sur l’institutrice, qui intervient plus en tant que coordinatrice, et qui organise l’ensemble des activités en tâchant de suivre le programme, de faire en sorte que le tout soit cohérent, et de venir en support des plus grands. C’est par ailleurs un formidable outil de développement des apprentissages pour les plus grands comme pour les plus petits. Pourquoi ? Parce que la communication avec de multiples interlocuteurs favorise leur agilité et leur apprentissage.


Et nous adultes ne sommes pas des enfants. Infantiliser ses collaborateurs ça ne fonctionne pas longtemps et peut faire de sacrés dommages collatéraux.


Dans un autre style, l’expérience vécue par Jean-François Zobrist, est très intéressante.


En 1983, alors qu’il n’a jamais « appris » à manager, Jean-François Zobrist se voit confier la direction de Favi, fonderie picarde de 80 salariés spécialisée dans les siphons de lavabos, aux résultats médiocres. En 2009, lorsqu’il quitte la société, celle-ci compte 650 salariés, est devenue une référence dans des secteurs de pointe, experte en qualité, et, surtout, a produit un cash-flow supérieur à 20 % pendant plus de trente ans. Entre-temps, à l’instinct, au gré des circonstances, le « petit patron naïf et paresseux », comme il se nomme, a inventé un nouveau système managérial appelé « entreprise libérée » par le chercheur Isaac Getz. Il a découvert, « en avançant », que c’est le bonheur des salariés qui fait les résultats de l’entreprise – ainsi que les moyens de permettre ce bonheur au travail. Il démontre que les équipes auto-organisées sont plus productives, et que cette organisation n’altère en rien la rentabilité, au contraire. Le climat social est plus sain, puisque chacun est responsable de ses actions, que les liens hiérarchiques n'altèrent plus la relation vis-à-vis de ses collègues. Chacun est responsable de ce qu'il fait. Un autre système est possible, fondé sur la suppression des structures et des règles étouffantes, l’amour du client et, plus que tout, la confiance en l’homme.


Enfin, l'entreprise de soins infirmiers Buurtzorg (Pays-Bas) montre que faire appel à l'intelligence de chaque personne, responsabiliser et impliquer à la hauteur de ce que chaque salarié peut apporter en termes de compétences, de connaissances est bien plus génératrice de valeur, de bien-être au travail, et bien plus respectueuse des salariés et des clients (patients dans leur cas).


1- Le travail en équipe permet de faire émerger les meilleures solutions pour les clients, qui recherchent indépendance et qualité de vie

2- Chaque infirmière se sent responsable de promouvoir et fournir des soins d'excellente qualité. Elle répond aux besoins avérés, en anticipant aussi de futures difficultés (prévention).

3- L'infirmière Buurtzorg est comme une "référence" pour le client et sa famille, les aidant à trouver les solutions les plus adaptées à leur situation

4- Les équipes reçoivent le soutien d'une organisation centrale simple, avec des outils informatiques performants, et faciles à utiliser au quotidien, car construits avec et pour elles. Ces outils fournissent une visibilité en temps réel sur les indicateurs clé de l'activité, transparents pour chaque équipe

5- Les résultats de l'action des infirmières sont mesurés régulièrement, au service de leur volonté de délivrer des soins du plus haut niveau de qualité


Ca fonctionne ! Créée en 2006, l'entreprise compte aujourd'hui 10 000 collaborateurs.


Ce sont ces raisons qui m’incitent à développer Kanoopia sur le modèle des SCOP. Parce que les salariés sont plutôt des coopérateurs, et qu'avant d’être des salariés, ce sont d'abord des personnes responsables. Les forces de chacun, nos connaissances et compétences sont de réels outils de bien-être pour nous et de performance pour nos clients.


Tout seul, on ne vaut pas grand-chose. Mais 1+1=3 (ou plus !)

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